O desenvolvimento da
produtividade não deve estar concentrado na busca pelo aumento de resultados,
mas no estímulo ao senso de significado entre os profissionais. Essa é a visão
defendida pela pesquisadora da Universidade da Pensilvânia e professora da Boston
College, a pernambucana Tamara Myles, que pesquisa o papel das lideranças na
construção do pertencimento nas empresas.
Também autora dos livros “The Secret to Peak Productivity” e “Meaningful Work”,
Myles é uma das palestrantes do evento C-Level Academy, no próximo dia 10 de
junho, em Natal. Em entrevista à TRIBUNA DO NORTE, ela compartilhou sua visão
sobre os principais aspectos que constroem o significado no trabalho e os
resultados que espera gerar nas lideranças potiguares.
Como o conceito de produtividade foi mudando ao longo da sua pesquisa e como podemos enxergá-lo no contexto do mundo do trabalho?
O meu trabalho evoluiu muito nos últimos 20 anos. O jeito que eu sempre
interpretei a produtividade é que ela não consiste em apenas produzirmos mais,
mas produzir mais do que realmente importa. O meu primeiro livro, intitulado
“Produtividade Máxima” no Brasil, foi publicado nos Estados Unidos em 2014. Fui
a primeira pessoa a aplicar a pirâmide do Maslow, chamada de “hierarchy of
needs”, à produtividade. Após publicar o livro, passei a trabalhar com líderes
em várias empresas para criar sistemas onde as pessoas pudessem ser mais
produtivas. Ao longo de 15 anos fazendo esse trabalho, percebi um círculo
virtuoso: quando as pessoas têm sistemas que as ajudam a focar no que realmente
importa, elas ficam mais produtivas. Quanto mais produtivas, mais geram energia
e engajamento. Isso me levou para a Universidade da Pensilvânia, em 2019, pois
eu queria entender a ciência por trás desse ciclo, e passei a estudar com o
Marty Seligman, o pai da psicologia positiva. Uma das perguntas que ainda
existiam no mundo da psicologia positiva e da psicologia positiva
organizacional era “qual o papel da liderança em criar ambientes onde as
pessoas possam vivenciar o trabalho com significado?”. Isso não tinha sido
explorado, e a minha pesquisa [Mapping and Measuring Leadership Practices
Intended To Foster Meaningful Work] descobriu que os líderes são responsáveis
pela metade da experiência de cada indivíduo.
Na sua pesquisa, o que você observa em comum do contexto empresarial no Brasil e no exterior, em relação ao perfil das lideranças?
Os dados mais recentes da Gallup [na pesquisa “State of the Global Workplace”
2026] mostram que 32 % dos colaboradores no Brasil estão engajados no trabalho,
percentual que está acima da média global de 20%. No entanto, o dado ainda
mostra que a maioria das pessoas não está realmente engajada. Além disso, 45%
dos trabalhadores brasileiros disseram que têm sentido muito estresse no
trabalho. Então a pergunta para os líderes não é apenas “como cobrar mais
resultado?”, mas como criar condições para que as pessoas tenham energia,
clareza, força e vontade de contribuir. Existem décadas de pesquisas que
mostram que o significado é um fator que causa a alta performance. Quando
vivenciamos o nosso trabalho como significativo, somos mais produtivos,
resilientes, criativos e inovadores. Todos esses aspectos são resultados do
significado no trabalho.
E quais são os principais desafios que você observa entre os líderes para conseguir fomentar esse senso de significado entre os colaboradores?
O primeiro é uma falta de entendimento do que é significado, pois existem
vários mitos sobre o que realmente é o trabalho significativo. Um deles, por
exemplo, é que significado e propósito são a mesma coisa. O que acontece é que
o propósito é importante, mas sozinho não basta. O propósito responde à
pergunta do porquê a organização existe, mas o significado responde à pergunta
mais pessoal que é: “o que eu fiz hoje importou para alguém?”. Então cabe ao
líder fazer essa conexão e tornar esse propósito visível. Os fatores que criam
o significado no trabalho, que chamamos de três C’s na pesquisa, são:
comunidade, contribuição e crescimento. O senso de comunidade é o senso de
pertencimento, ou seja, poder ser quem você realmente é no trabalho; o de
contribuição é saber que o que você faz, realmente importa; e o terceiro
consiste em sentir que o que você faz está lhe ajudando a desenvolver, crescer
e aprender.
Em geral, o desafio maior entre os líderes está na aplicação ou na ausência de conhecimento sobre esses caminhos para incentivar a equipe?
Acredito que é uma combinação dos dois. Como líderes entendemos que o
significado é importante, mas também precisamos ter a responsabilidade de
ajudar a criar ambientes onde as pessoas possam vivenciar esse sentido. O que
percebo é que eu não tenho que passar muito tempo convencendo líderes sobre a
importância, apesar da necessidade de derrubar alguns mitos e explicar a relevância
do papel do líder. Quando chegamos na pergunta “como eu faço?”, há uma
tendência em pensar em significado como algo até esotérico e não algo prático.
No entanto, o que minha pesquisa descobriu é que são práticas simples do dia a
dia que criam esse sentido.
E como equilibrar essa busca pelo sentido no trabalho sem gerar um desgaste e
uma cobrança muito imediata pelo resultado?
Com a chegada da inteligência artificial, as empresas estão realizando muitos
investimentos, mas essa adoção não está se traduzindo em produtividade. Um dos
fatores que mais tem contribuído para essa essa falta de conexão entre o
investimento e a produtividade está em deixar de lado a experiência humana.
Quando o profissional sente medo de ter o trabalho substituído pela IA, ele não
consegue ter a segurança psicológica necessária para adotar a mudança de uma
forma que cause a produtividade. E o futuro da liderança não será apenas sobre
tecnologia ou eficiência, mas sim em criar organizações onde as pessoas tenham
energia para poder contribuir. Muitas vezes o foco está na produtividade e
engajamento, mas isso começa com a experiência humana melhor.
As empresas têm procurado inserir estratégias mais personalizadas para melhorar a experiência dos colaboradores?
O que a gente vê na experiência das pessoas que participaram da pesquisa
científica é que os três Cs são universais. Todo mundo prioriza esse senso de
comunidade e pertencimento, e todos nós queremos crescer. Além disso, para
sentirmos que o trabalho tem significado, os três Cs têm que estar presentes. O
que muda é qual dos Cs é mais importante para cada geração. Pode ser que para
mim, por exemplo, a comunidade seja mais importante do que o crescimento e a
contribuição. Já para outra pessoa, pode ser que o crescimento seja mais
importante. Então, para os líderes que estão pensando em promover o significado
nas equipes, têm que focar nos três Cs. As práticas que criam o senso de
comunidade são simples e uma delas é fazer perguntas reais para as pessoas.
Perguntas como “o que está mantendo seu foco agora?” e “quando você sente que
realmente importa aqui?”, por exemplo, abrem esse espaço para as pessoas
criarem relacionamento.
Para o C-Level Academy, que ocorrerá em junho aqui no Rio Grande do Norte, qual o principal resultado que você espera gerar nos líderes e empresários potiguares?
Eu espero que as pessoas saiam da palestra com uma nova lente. Ao invés de se
questionar sobre como fazer a equipe produzir mais, eu quero que os líderes se
perguntem sobre quais condições estão criando para que as pessoas queiram
contribuir, permanecer, aprender e fazer um trabalho excelente. Essa mudança de
pergunta muda a liderança e, consequentemente, causa a produtividade.
QUEM
Tamara Myles é mestre em
psicologia positiva aplicada pela Universidade da Pensilvânia, onde atua
pesquisando o papel das lideranças na construção de um trabalho significativo e
atua como professora-adjunta na Boston College com foco na formação de futuros
líderes para o mercado. Ela também é coautora do livro “Meaningful Work” e
autora do livro “The Secret to Peak Productivity”
Kayllani Lima Silva/Repórter
Tribuna do Norte
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